Liderazgo

Julio-Septiembre 2018

La odisea de Shackleton

Por Nancy Koehn, historiadora y profesora, Harvard Business School

(The New York Times, 24.12.11; extracto)

La carrera por conquistar el Polo Sur se ha convertido en un campo fértil para descubrir las claves del liderazgo. El explorador inglés Sir Ernest Shackleton (1874-1922) se embarcó el 8 de agosto de1914, solo tres días después que se iniciara la primera guerra mundial, junto a 28 tripulantes en su barco Endurance. El objetivo era cruzar la Antártica de extremo a extremo, desde el mar de Weddell hasta el mar de Ross, caminando sobre el hielo polar. Otro barco, el Aurora, también con 28 tripulantes, les prestaría apoyo logístico con comida, fuego y abrigo desde el otro extremo del continente.

El viaje se transformó en una odisea. Los desastres se sucedieron uno tras otro. Pero Shackleton superó las inmensas adversidades naturales y humanas que enfrentó. Y, finalmente, después de dos años de expedición y sobrevivencia en los hielos del sur, el 30 de agosto de 1916, logró rescatar a todos sus tripulantes en el escampavía chileno Yelcho.

Como historiadora en el Harvard Business School, escribí un caso de estudio acerca de Shackleton que ha atraído, como ningún otro, el interés de mis alumnos ejecutivos. Quizá la razón sea la impresionante habilidad de Shackleton para responder y reaccionar frente a circunstancias adversas y cambiantes en cuestión de horas o días. Cuando su expedición se encontraba en serias dificultades, el reinventó los objetivos de la travesía. El viaje comenzó como una inédita misión de exploración pero rápidamente se convirtió en una de sobrevivencia.

Shackleton es sin duda un modelo de liderazgo aún cuando su travesía, juzgada por sus propósitos iniciales, fue un colosal fracaso. Su barco jamás llegó a la Antártica. Ninguno de sus 28 tripulantes  pisó el continente Antártico. La expedición terminó con Shackleton al borde de la quiebra. Y todos sus logros eclipsados por los horrores de la primera guerra mundial.


A fines de 1914 llegaron a la isla South Georgia, al suroriente de las islas Falkland, el último puerto del Atlántico antes del círculo polar. Los pescadores aconsejaron a Shackleton posponer su expedición debido a las inusualmente gruesas masas de hielo que podrían atrapar el barco.

Pero Shackleton continuó el viaje, serpenteando el puzzle de los hielos polares. En enero de 1915, avistaron “tierra firme”, el hielo continuo, de la Antártica. Pero los vientos huracanados cambiaron su curso y las temperaturas descendieron súbitamente. Un enorme trozo de hielo atrapó al Endurance. Y quedó inmovilizado. Todos los intentos por safarze fueron inútiles. Tendrían que vivir los seis meses del invierno hacinados en el barco a la espera que los deshielos del verano lo liberaran.

Rápidamente, Shackleton, para evitar que campearan el ocio, los comentarios negativos y la disidencia, organizó un detallado programa de actividades para sus tripulantes. Ordenó que todos sus hombres cumplieran con sus deberes de siempre, tanto como fuera posible. Los marineros limpiaban la cubierta; los científicos coleccionaban muestras desde el hielo; los pescadores cazaban ballenas y pingüinos en busca de carne fresca.

Shackleton mantuvo una estricta disciplina para las comidas e insistió en que, después de cada una, todos conversaran y compartieran los sucesos del día como tónico para levantar la alicaída moral. A través de estas rutinas, que llenaban los días de orden e interacción entre los tripulantes, Shackleton contuvo el miedo colectivo que día a día se apoderaba de sus hombres.

Los días se convirtieron en semanas y las semanas en meses y el hielo que atrapaba al barco no cedió. En junio, en el punto más alto del invierno del hemisferio sur, la presión del hielo comenzó a quebrar el casco del buque y, el 24 de octubre, el agua semi congelada empezó a inundarlo.

Shackleton ordenó abandonar el buque con las provisiones, las carpas y los tres botes salvavidas. En la noche del  21 de noviembre el Endurance se hundió. A la mañana siguiente, Shackleton anunció un nuevo objetivo: “Perdimos el barco, ahora regresamos a casa”. Ahí comenzó una nueva travesía, acampados en medio de un enorme témpano de hielo, con la esperanza que este navegara al arrastre de las corrientes polares los 400 kilómetros hacia la isla Paulet donde encontrarían provisiones.

Shackleton comprendió que en todo lo que el dijera e hiciera, así como en su capacidad física y en la energía que fuera capaz de desplegar y transmitir, descansaría el éxito de esta nueva misión: sobrevivir. En la privacidad de su diario, escribió: “Ruego a Dios ser capaz de regresar a todos de vuelta a la civilización”.

Sabía que su presencia tenía enorme impacto en la voluntad de sus hombres. Shackleton manejó su inteligencia emocional -como se llamaría hoy- para mantener en alto su propio coraje y confianza. Y cuando estos decaían, jamás dejó que sus hombres se dieran cuenta.

Andrew Little, Director Gerente de DDB marketing y avisaje en Australia, comentó que, después de leer este caso de liderazgo en Harvard entendió que “como líder, uno debe tener una fe inquebrantable en su misión, en sí mismo y en sus habilidades” y que la parte más difícil del liderazgo “no es solo alimentar al equipo de ideas y de motivación, sino motivarse a sí mismo. En medio de enormes dificultades, Shackleton fue capaz de hacerlo”.

Shackleton mantuvo a sus hombres focalizados en el futuro. El barco estaba hundido y con él los planes originales eran irrelevantes. El objetivo ahora era llevarlos de vuelta vivos a casa, así que debió improvisar, adaptar y usar todos los recursos disponibles para lograrlo.

Shackleton mantuvo a sus hombres focalizados en el futuro. El barco estaba hundido y con él los planes originales eran irrelevantes. El objetivo ahora era llevarlos de vuelta vivos a casa, así que debió improvisar, adaptar y usar todos los recursos disponibles para lograrlo.

 

Cuando algunos de sus hombres comenzaron a dudar, Shackleton actuó resuelta y rápidamente para contener su pesimismo y su negatividad, conversando con ellos y vigilándolos de cerca. A varios de los potenciales revoltosos se los llevó a su carpa siguiendo el viejo refrán “mantén a tus amigos cerca y a tus enemigos más cerca aún”.

 

El 9 de abril de 1916, el témpano en el que viajaban se partió y Shackleton ordenó a sus hombres abandonarlo y embarcarse en los tres botes salvavidas. Después de 5 días navegando en las pequeñas balsas, en medio del mar helado y tormentoso, llegaron a la isla Elephant. Habían recorrido 557 kilómetros desde el punto en que el Endurance se hundió. Los hombres estaban exhaustos, mareados y deshidratados. Pero como uno de los científicos escribió en su diario “todos estaban felices de ver rocas y jugar con piedras porque no pisaban tierra firme desde el 5 de diciembre de 1914”.

 

Pero la isla era un lugar inhóspito, muy lejos de las rutas de navegación. Inmediatamente, Shackleton puso en marcha su próximo paso: navegar otros 500 kilómetros para llegar a la isla South George donde había una estación ballenera que podría prestarles ayuda. Escogió para la travesía uno de los tres botes salvavidas de solo 6 metros, bautizado James Caird en honor del principal financista de la expedición. El bote fue acondicionado por el carpintero, Harry McNish, quien aumentó su altura y reforzó el casco.

 

Shackleton seleccionó a cinco tripulantes para que lo acompañaran y llevó provisiones para solo 4 semanas porque sabía que si en ese plazo no llegaban a South Georgia, sería porque el bote habría naufragado y su tripulación estaría muerta. El 24 de abril se lanzaron al mar. El 8 de mayo avistaron los acantilados de la isla y, al día siguiente, pisaron tierra firme. Estaban en el costado sur de la isla mientras que las estaciones balleneras se encontraban en el lado norte.

 

Para no arriesgar un naufragio al intentar navegar alrededor de la isla, Shackleton decidió cruzar los escarpados 51 kilómetros de ancho de la isla a pie acompañado de solo dos de sus tripulantes. Nadie había intentado caminar sobre el hielo y la nieve de la isla con solo un par de botas para escalar, un hacha para clavar el hielo y 15 metros de cuerda para amarrarse.

 

Después de una travesía de 36 horas llegaron a la estación ballenera de Stromness, al norte de la isla. “Hemos dejado de ser salvajes, de nuevo somos seres civilizados”, concluyó Shackleton.

 

Durante varios meses, intentó tres veces regresar en diferentes barcos a la isla Elephant para rescatar al resto de la tripulación, sin éxito. Después de pedir ayuda a Chile, se embarcó en el escampavía Yelcho, capitaneado por el Piloto Pardo y, el 30 de agosto de 1916, después de dos años y 10 días de travesía por los mares antárticos, rescató con vida a todos sus hombres que habían quedado atrás. En un telegrama a su mujer, Shackleton escribió: “Lo hice. Pasamos por el infierno, pero ni una vida se perdió”.

 

Sin duda, Shackleton estaba lejos de ser perfecto. He enseñado este caso más de 60 veces y la mayoría de los ejecutivos que estudian el MBA le asignan a Shackleton bajas calificaciones en planificación. Pero detrás de esos errores, destaca su liderazgo a partir del instante en que el Endurance quedó atrapado por el témpano que convirtió a la misión original en un fracaso.

 

El asumió total responsabilidad por su tripulación. Quizá reconocía que fue en parte su culpa la crisis que asoló al Endurance. Quizá su formación naval imbuyó en él un profundo sentido de lealtad con sus hombres. Sus hombres así lo entendieron y le ofrecieron a Shackleton su compromiso en aquellas difíciles circunstancias que hicieron peligrar sus vidas.

 

El sentido de responsabilidad de Shackleton se manifestó también en la enorme inventiva para llevar a sus hombres a casa, sanos y salvos. Los condujo desplazándose en hielo inhóspito, navegando en mar tormentoso y caminando en nieves eternas. Esta combinación extraordinaria de un compromiso creíble e inquebrantable con un gran objetivo, pero flexible en los medios para alcanzarlo, es una estrategia clave de liderazgo en los tiempos tumultuosos que vivimos.